조직을 망치는 리더가 되는 7가지 방법

세 줄 요약

• 과거에 나를 성공시킨 믿음도 역할과 상황이 바뀌면 조직을 망치는 습관이 된다.
• ‘지금 끝내야 한다’, ‘내가 옳다’, ‘실수하면 안 된다’는 생각은 리더 개인이 성과를 내는 데 도움이 됐지만 팀에는 소진과 의존을 남길 수 있다.
• 행동만 억지로 참아서는 변화가 오래가지 않는다. 행동을 만드는 믿음을 찾아내고 현재 목표에 맞게 바꿔야 한다.

조직을 망치는 리더는 처음부터 무능하지 않다. 직접 관여하고, 빨리 끝내고, 정답을 찾고, 실수를 막아 성과를 냈던 사람이 리더가 된 뒤에도 같은 방식을 모든 상황에 적용할 때 팀의 우선순위를 흐리고 판단력과 성장 기회를 빼앗는다.

뮤리엘 윌킨스는 20년 동안 300명 이상의 리더를 코칭하면서 반복해서 나타나는 일곱 가지 믿음을 찾았다. 이 믿음들은 악의에서 생기지 않았다. 대부분 높은 성과를 내고 승진하는 데 도움이 된 방식이었다.

성별, 산업, 직급이 달라도 같은 믿음이 나타났다. 믿음이 있다고 해서 승진하지 못하는 것도 아니다. 오히려 높은 성과를 만들었던 방식이기 때문에 리더는 그것을 강점으로 받아들인다. 영향 범위가 커진 뒤에도 같은 방식을 고집할 때 개인의 습관이 조직 전체의 문제로 확대된다.

겉으로 드러나는 행동만 보면 해법은 간단해 보인다. 회의를 줄이고, 위임하고, 팀원의 말을 더 들으면 된다. 그러나 윌킨스가 코칭한 리더들은 행동을 잠시 바꾼 뒤 다시 같은 방식으로 돌아왔다. 행동을 만드는 믿음이 그대로였기 때문이다. 마이크로매니징을 멈추는 방법을 찾기보다 왜 직접 확인해야 한다고 느끼는지를 먼저 살펴야 한다.

1. 내가 관여해야 한다고 믿는다

이 믿음이 강하면 참석하지 않아도 되는 회의에 들어가고, 모든 이메일의 참조에 자신을 넣게 하며, 과도한 업무량을 불평하면서도 모든 대화에 끼어든다. 조직이 커질수록 리더는 모든 곳에 있을 수 없어 소진되고, 팀은 권한을 넘겨받지 못한다.

바꿔야 할 질문은 “내가 빠지면 실제로 무슨 일이 생기는가”다. 불안이 팀에 대한 불신에서 비롯됐다면 회의 수만 줄이기보다 먼저 그 불신을 다뤄야 한다.

관여 자체가 문제는 아니다. 문제는 모든 회의에 참석하고 이메일 참조에 들어가야 마음이 놓이는 상태다. 리더가 과도한 업무량을 불평하면서도 모든 대화에 끼어들면 자신은 소진되고 팀은 성장할 기회를 잃는다. 팀을 믿지 못하는 상태에서 회의 수만 줄이면 같은 행동이 다시 나타난다.

2. 모든 일을 지금 끝내라고 한다

‘지금 끝내야 한다’는 믿음이 조직 전체로 퍼지면 우선순위가 사라진다. 모든 일이 중요하고 긴급해지며, 구성원은 목록의 모든 항목을 동시에 처리하느라 소진된다. 일을 끝내도 또 다른 긴급 과제가 들어오기 때문에 아무 일도 제대로 끝내지 못했다는 느낌이 남는다.

윌킨스는 이를 독성 생산성이라고 설명한다. 집에 불이 났다면 지금 나가야 한다. 그러나 모든 일이 화재는 아니다. 실제로 긴급한지, 이번 달과 올해의 우선 목표에 포함되는지 따져야 한다.

긴급 지시가 반복되면 모든 일이 중요하고 긴급해져 우선순위가 사라진다. 구성원은 목록의 모든 항목을 처리하려다 소진되고, 일을 계속 끝내도 아무 일도 제대로 마치지 못했다는 느낌을 받는다. 조직이 감당할 준비를 마치기 전에 또 다른 변화가 시작되는 문제도 생긴다.

실제 긴급성과 월간·연간 목표는 속도를 늦추기 위한 기준이 아니다. 지금 처리할 일과 기다려도 되는 일을 나눠 실제로 중요한 업무를 빠르게 처리하기 위한 기준이다.

3. 내가 옳다는 것부터 증명한다

‘내가 옳다’는 믿음이 위험한 이유는 실제로 그 리더가 자주 옳기 때문이다. 전문성과 경험이 많아 남보다 먼저 답을 찾을 수 있다. 문제는 답의 정확도가 아니라 그 답을 전달하는 방식과 리더의 역할이다.

윌킨스가 코칭한 한 임원은 회의에서 정답을 먼저 제시해 이해관계자를 소외시켰다. 그는 자신을 정답을 아는 전문가로 규정했다. 역할을 다시 정의한 뒤 목표는 ‘내가 정답을 말한다’에서 ‘사람들이 정답에 도달하도록 이끈다’로 바뀌었다.

이 임원의 어려움은 실제로 자주 옳았다는 데 있었다. 답이 자주 맞으니 회의에서 먼저 말하는 습관을 고칠 이유를 느끼기 어려웠다. 그러나 리더의 성과는 회의 한 번의 정답률만으로 결정되지 않는다. 이해관계자를 움직이고, 팀이 다음 문제를 스스로 풀게 만들고, 리더가 없는 자리에서도 판단이 이어지게 해야 한다.

리더가 매번 답을 대신 주면 단기적으로는 빠르다. 그러나 다음에도 같은 문제를 리더가 풀어야 한다. 팀원에게는 학습된 무기력이 남는다.

따라서 정답을 알고도 바로 말하지 않는 행동은 겸손을 보여주기 위한 연출이 아니다. 팀원이 스스로 답에 도달할 수 있게 이끌어 다음 문제를 풀 역량을 키우는 과정이다. 리더가 직접 고치면 오늘의 결과물은 빨리 끝나지만 같은 수정이 내일 다시 리더에게 돌아온다.

4. 실수하지 않는 것을 최우선으로 둔다

리더는 위험을 관리해야 한다. 동시에 조직을 앞으로 움직여야 한다. ‘실수하면 안 된다’는 믿음이 조직을 앞으로 움직여야 할 책임보다 앞서면 결정을 미루고, 한번 정한 방향을 자주 바꾸며, 일을 위임하지 못한다.

실수를 두려워하는 리더는 결정을 미루기만 하는 것이 아니다. 결정을 내린 뒤에도 확신하지 못해 방향을 자주 바꾸고, 다른 사람에게 일을 맡겨 조직 내부의 역량을 키우는 일도 피하게 된다.

이 믿음을 없앨 필요는 없다. 실수의 비용이 커서 유지해야 하는 상황도 있다. 대신 모든 상황에 같은 기준을 적용해서는 안 된다. 어떤 업무에는 ‘주어진 정보와 자원 안에서 최선의 결정을 내린다’는 믿음이 필요하다.

위험 관리와 전진은 둘 중 하나를 포기하는 선택이 아니다. 리더는 위험을 관리하면서도 결과를 내고 조직을 필요한 방향으로 움직여야 한다. ‘실수하면 안 된다’는 믿음 하나가 두 책임 가운데 하나를 막게 해서는 안 된다.

5. 내가 했으니 너도 할 수 있다고 생각한다

‘내가 했으니 너도 할 수 있다’는 말은 격려처럼 들린다. 그러나 상대가 자신과 같은 경험, 능력, 자원, 출발점을 갖고 있다는 가정이 숨어 있다. 상대가 현재 위치에서 출발하도록 돕는 대신 자신이 있는 곳까지 바로 올라오라고 요구하는 셈이다.

사람을 키우려면 상대의 현재 위치에서 시작해야 한다. 목표 수준을 낮추라는 뜻이 아니다. 같은 결과를 요구하더라도 출발점과 도달 경로는 사람마다 다르다.

‘내가 했으니 너도 해야 한다’는 믿음은 상대가 자신과 같은 출발점에 서 있고 같은 방식으로 결과를 낼 수 있다고 가정한다. 윌킨스는 이를 ‘나는 네가 있는 곳에서 시작하겠다’로 바꿀 수 있다고 설명한다. 핵심 결과의 기준은 유지하되 사람마다 다른 출발점과 경로를 인정하는 방식이다.

6. 거절하면 안 된다고 믿는다

이 믿음은 요청을 받으면 반드시 ‘예’라고 답해야 한다는 생각이다. 모든 요청을 받아들이면 리더와 팀이 과도한 업무에 시달리고 우선순위를 잃는다.

7. 나는 이 자리에 어울리지 않는다고 믿는다

이 믿음이 강하면 회의에서 말하지 않고, 조직 안에서 자신을 드러낼 기회를 피하며, 자리를 떠나고 싶어진다. 윌킨스가 소개한 한 리더는 새 직급에서 만난 동료들 사이에 자신이 어울리지 않는다고 느껴 필요한 의견조차 내지 못했다.

그는 “나는 보탤 것이 있고, 여기에 온 이유가 있다”로 믿음을 바꿨다. 동료에게 받아들여진다는 느낌과 그 자리에 있을 자격은 별개라는 판단이었다.

소속감을 느끼지 못하는 감정과 실제 기여 능력은 같지 않다. 윌킨스가 소개한 리더는 자신이 그 자리에 어울리지 않는다고 믿자 회의에서 침묵하고, 자신을 드러낼 기회를 피하며, 결국 자리를 떠나고 싶어 했다.

새 믿음은 불안을 없애겠다는 약속이 아니다. 불안해도 자신이 보탤 의견을 말하도록 이끄는 기준이다. 받아들여졌다는 느낌이 생길 때까지 기다리는 대신 자신이 왜 이 역할에 선발됐고 어떤 관점을 더할 수 있는지 확인해야 한다.

일곱 가지 믿음이 조직에 남기는 것

행동만 고치면 다시 돌아온다

마이크로매니징을 멈추려 해도 그 행동을 만드는 믿음을 찾지 못하면 변화가 오래가지 않는다. 윌킨스는 행동을 바꾸기 전에 그 행동을 만드는 내면의 작동 원리를 봐야 한다고 말한다.

믿음 자체를 나쁜 것으로 몰면 사람은 방어적으로 변한다. 이 믿음들은 과거의 어떤 상황에서는 성과를 내거나 어려움을 버티는 데 도움이 됐을 수 있다. 문제는 그 믿음이 지금 상황에도 유효한지 확인하는 일이다.

발견 단계의 단서는 외부와 내부에서 모두 나온다. 상사나 동료의 피드백이 자신이 내린 자기평가와 다를 수 있다. 팀 성과가 기대보다 낮거나 구성원이 결정을 계속 위로 올릴 수도 있다. 별다른 지적이 없어도 계속 좌절하고, 소진되고, 일하는 방식이 불편하다면 결과와 기대가 어긋났다는 신호다.

여기서 곧바로 새로운 행동 계획을 만들면 안 된다. 최근 장면 하나를 골라 자신이 무엇을 했는지 먼저 적고, 그 행동을 합리적이라고 판단하게 만든 전제를 찾는다. 당시 무엇을 생각했고 어떤 가정이 그 행동을 만들었는지를 물어야 한다.

해석 단계에서는 믿음이 과거에 도움이 됐다는 사실과 현재에도 모든 상황에서 도움이 된다는 판단을 분리한다. 믿음이 과거에 유효했던 상황을 이해해야 지금 필요한 때와 내려놓을 때를 구분할 수 있다.

믿음은 성격과 같은 고정된 정체성이 아니다. 살아오면서 성공하거나 어려움을 버티기 위해 학습한 규칙이다. 완벽주의자라는 정체성을 버리는 것이 아니라, 정확성이 필요한 상황과 빠른 실행이 필요한 상황에 서로 다른 규칙을 적용할 수 있게 선택지를 늘리는 일이다.

새 믿음은 원하는 결과를 먼저 정한 뒤 거꾸로 찾아야 한다. 오늘 문서를 빨리 내보내는 것이 목표라면 리더가 직접 고치는 방법이 맞을 수 있다. 팀원이 다음 문서를 스스로 완성하게 만드는 것이 목표라면 질문과 피드백에 시간을 써야 한다. 같은 장면에서도 원하는 결과가 다르면 필요한 믿음과 행동도 달라진다.

한 번에 하나만 바꾼다

1. 결과가 어긋난 최근 장면을 고른다그때 한 행동과 마음속 가정을 적는다.
2. 그 믿음이 과거에 도움을 줬던 상황을 찾는다믿음을 없애기보다 적용할 상황을 구분한다.
3. 지금 원하는 결과를 정한다그 결과에 맞는 새 믿음과 다음 행동을 연결한다.
4. 교정 속도를 확인한다비슷한 상황에서 잘못된 행동을 알아차리고 바로잡기까지 얼마나 걸렸는지 본다.

연습의 성공 기준은 믿음이 다시 나타나지 않는 것이 아니다. 비슷한 상황에서 불편함을 알아차리고, 어떤 믿음이 행동을 밀어붙이는지 찾고, 다른 행동을 선택하기까지 걸리는 시간이 줄어드는지를 본다.

스스로에게 던질 질문을 익히면 외부 코치가 매번 개입하지 않아도 된다. 결과가 왜 어긋났는지, 자신이 어떤 행동을 했는지, 그 행동이 옳다고 판단하게 만든 가정은 무엇인지 차례로 묻는다. 리더가 이 과정을 스스로 할 수 있어야 팀원에게도 정답 대신 질문을 건넬 수 있다.

조직은 리더의 믿음을 따라 움직인다

조직문화는 구성원이 함께 믿는 가정의 묶음이다. 리더가 모든 일을 긴급하다고 믿으면 팀에는 우선순위 상실과 소진이 생긴다. 리더가 자신만 옳다고 믿으면 이해관계자를 소외시키고 팀이 스스로 답을 찾을 기회를 줄인다. 리더가 실수를 용납하지 않으면 결정과 위임이 늦어지고 조직이 앞으로 나아가지 못한다.

리더가 자신의 믿음을 공개하면 팀의 대화 방식도 달라진다. 회의에서 결론부터 지시하기 전에 어떤 가정을 바탕으로 상황을 보고 있는지 말할 수 있다. 팀원이 회의에서 침묵한다면 “더 적극적으로 말하라”고 지시하기보다 그 자리에서 무엇을 생각했고 무엇이 발언을 막았는지 물을 수 있다. 행동 지침만 주기보다 행동을 만든 전제를 함께 찾는 방식이다.

팀이 계속 충돌하는 이유도 능력 부족만은 아니다. 서로 기대하는 역할과 판단 기준이 맞지 않는데도 이를 말하지 않으면 같은 갈등이 반복된다. 서로 어긋난 기대와 판단의 전제를 확인하고 조율해야 조직의 행동도 달라진다.

리더가 해야 할 일은 과거의 강점을 버리는 것이 아니다. 그 강점을 언제 쓰고 언제 내려놓을지 선택하는 것이다. 그 선택을 하지 못하면 리더 개인의 성공 공식이 조직 전체의 한계가 된다.

자주 묻는 질문